Kommunikativt ledarskap är idag så hett att det känns som ett överhettat management-mode. Det är det dock knappast. Ledarskap består nämligen bara av två komponenter: beslutsfattande och kommunikation. Av dessa är beslutsfattandet sannolikt den mindre komponenten. Låt mig förklara:
Att förbereda ett beslut
En ledare fattar en mängd beslut varje dag. Kommunikativ forskning visar att förmågan att lyssna och ta till sig medarbetarnas information är en nyckel till rätt beslut. Ett bra exempel som jag själv var med om är när Trygg-Hansa SPP köpte Home Insurance Company. Då hade man lagt närmare hundra miljoner på välrenommerade konsulters genomgång av bolaget, men man hade inte hört sig för i det egna bolaget. Bolagets avdelning för återförsäkring hade affärer med Home Insurance Company. När köpet tillkännagavs ropade nästan alla på den avdelningen ”NEJ!” Det var allmänt känt i branschen att det bolaget gick man till med de kontrakt som ingen annan ville kännas vid. En bättre intern kommunikation hade besparat företaget ett köp som kostade många miljarder i förluster.
Beslutsfattandet
I ledningsgruppen som fattar beslutet visar forskning att de kommunikativa mönstren i ledningsgruppen förklarar en stor del av kvaliteten i beslutsfattandet. Centralt är att alla är aktivt och positivt intresserade av varandras syn på det som diskuteras, och att oliktänkande aktivt uppskattas.
När beslutet väl är taget
Annika Falkengrens företrädare, Lars Tunell, sa en gång att en bra dag på jobbet är en dag när han väljer rätt beslut i 70 procent av fallen. En bra ledare som tar fel beslut kan givetvis ändra sig om signalerna kommer fram i tid. Det förutsätter dock att företaget har ett arbetsklimat där medarbetare vågar komma med obehagliga sanningar och emellanåt säga ”nej” till ett dåligt beslut, även om det är en högre chef som har tagit beslutet. Det är vi -i ett internationellt perspektiv- väldigt duktiga på i Sverige.
Orsaken till det är att vi ser varandra som jämlikar i större utsträckning än i något annat land på vår jord. [Hör du tonerna av ”Du gamla du fria” spelas i bakgrunden här?]. Detta ökar chansen till att en ledare får en chans att korrigera de 30+ procent av besluten som blev mindre lyckade.
När beslutet ska ”exekveras”
Ett hett område just nu är ”execution”. Här köper många ledningsgrupper en grund analys som går ut på att få organisationen att enkelriktat utföra det som ledningen har beslutat. Den typen av analys känns attraktiv för en ledningsgrupp som ser företaget som en robot, där ledningen är hjärnan (tänkare/beslutsfattare) och organisationen är händer, ben och fötter (utförare). Den analysen missar 80 år av forskning, från den klassiska Hawhorne- studien och framåt. Framgångsrika företag ser snarare organisationens beslutsfattande som ett flöde, liknande en fors, där övre nivåers beslutsfattande måste respektera att de påverkar varje underliggande nivås frihetsgrader.
När Volvos Leif Johansson kommer ut med en strategi så kommuniceras en tidig version först ut till en ansenlig del av organisationen, som får komma med reaktioner. Därefter tas informationen in och strategin anpassas till den information som har kommit. Fler företag borde arbeta på det sättet. Genom att involvera fler i besluten får man även ett större stöd och engagemang för de strategier som ska genomföras.
Och till slut ”kommunikation”
Här kommer vi till den del som alla ledningar inser är kommunikation; när besluten ska kommuniceras ut i organisationen. Under den kris som precis har varit såg vi hur ett antal ledningsgrupper stängde in sig och lät besluten kommuniceras via intranätet och personaltidningen. De ledningarna har idag mycket lågt förtroende från personalen. Andra tog sig ut till sina medarbetare i fabriker och kontor; pratade och förklarade i person. Här finns förtroendet intakt, trots lika stora nedskärningar som i den förra kategorin företag.
Min slutsats är alltså att ledarskap kan sammanfattas som en formel från skolans första klass:
kommunikativ förmåga
+ kommunikativt beteende
= ledarskap
