Om att bygga ett varumärke med hjälp av medarbetarna via media,
eller tvärt om.
Vintern är här och med den de sedvanliga utmaningarna för kollektivtrafiken. Förra vin-
tern gick hårt åt SJ och nu är det skarpt läge igen: VDn Jan Forsberg meddelade redan i höstas sin avsikt att sluta men har ännu inte lämnat sin tjänst. Forsberg har suttit lä-
nge och förhoppningsvis är det inte vinterstrulet som fått honom att vilja karriärväxla. Men oavsett hur det förhåller sig med Forsbergs motiv så får en ny kandidat snart ett nytt och ganska utmanande jobb.
Företaget har ju haft en svårt tid, inte minst med tanke vintrarnas utmaningar. Bolagi-
seringar av samhällets infrastruktur verkar ha gjort att ansvarsområden överlappar och blir svåra att synkronisera. Och företaget, som säkerligen satsar seriöst på att förbättra sina leveranser, tycks ha fastnat i en be-om-ursäkt-kultur (huruvida det är motiverat eller ej lämnar vi därhän). I höstas bad bolaget om ursäkt för ett felaktigt mailutskick – i sig en gammal ursäkt från 2010.
SJ ber om ursäkt – igen
Man råkade skicka ut den en gång till (notera att syftet här inte är att plocka billiga po-
änger, utan att beskriva ett mönster). Efter förra vintern försökte man med en reklam-kampanj sätta medarbetarna i fokus. Dom hade fått ta mycket stryk av resenärer som trodde att det var tågpersonalens fel att tågen var sena (man avundas dom inte – tåg-
personalen, alltså). Även där var tonen ursäktande.
Så här i efterhand kan man fnissa åt dem – filmen ”daten” om killen som inte vill berätta för sin date var han jobbar, filmen ”baren” samt filmen ”klassträffen”. I samt-
liga filmer förstår vi att den SJ-anställde inte vill skylta med sin arbetsgivare. Tråkigt för den anställde, och personligen tror jag att konceptet var roligare i teorin än det blev i praktiken.
Hur vänder vi till en bra känsla internt och externt?
Betänk att en bärande del av gott ledarskap är att mäta och förstärka positiva presta-tioner, och inte rikta uppmärksamheten mot de negativa. Vi riktar blicken västerut för att få lite inspiration gällande hur SJ skulle kunna arbeta med så kallad ”corporate brand-
ing”. Närmare bestämt mot Storbritannien och British Airways imponerande omstruktur-
ering under sjuttio- och åttiotalen.
Den brittiska statens flygbolag var fram till sjuttiotalets början infrastrukturen som hade försörjt imperiet med dignitärer sedan 1924. Bolagen ägdes av Hennes Majestäts reg-
ering, och bemannades med piloter från Royal Air Force. 1974 slogs bolagen samman till British Airways. Det gick inte så bra. Vare sig kabinpersonalen eller piloterna ägnade passagerarna någon större omsorg. Resenärerna uppfattade resorna som direkt plåg-
samma och BA uttyddes som ”Bloody Awful”. Verksamhetens interna behov styrde, istället för kundernas dito.
I de lägen som kunderna hade ett val så valde de ogärna BA. Så blev Thatcher premiär-minister, och hon tillsatte en ny styrelseordförande, Sir John King. Han hade två överord-
nade mål; att skapa sunda finanser, samt att ge bolaget sin självkänsla tillbaka. Bolaget skulle dessutom göras lönsamt med syftet att kunna privatisera det (känns det igen?). Den finansiella biten löste King som man kan förvänta sig av en styrelseordförande under Thatcher; ett stålbad. Det blev en hård prövning för medarbetarna. Många blev av med sina jobb, och de som fanns kvar jublade knappast över sin arbetssituation. King anställde en VD, Colin Marshall, med det uttalade uppdraget att göra återstående med-
arbetare stolta över sitt arbete och sin arbetsgivare.
Man jobbade internt med programmet ”Putting People First” där man lade betoningen på det personliga ansvaret – bland annat gav man samtliga medarbetare namnbrickor där både för- och efternamn fanns angivna (nästa gång du träffar servicepersonal, titta på deras namnbricka. Möter du en anonym person eller möter du en individ med ett personligt mandat och ansvar för att bemöta dig på bästa sätt?) Marshall lade också upp riktlinjerna för en reklamkampanj som huvudsakligen skulle rikta sig mot bolagets anställda. Att resenärer och allmänhet skulle ta del av den var sekundärt på så sätt att verksamhetens kulturbärare – personalen – skulle få vara i centrum för kampanjen.
Att vända en negativ trend
Identitet är ju vad man är i andras ögon, och inte bara den egna självbilden. Man köpte flera minuter extremt kostsam reklamtid i anslutning till det jultal drottningen traditionellt höll, och rullade ut dem första av ett antal reklamfilmer som bidrog till att fullständigt förändra bilden av BA. En av filmerna, med tusentals personer som rör sig i perfekt synkronisering som under en OS-invigning, kan ses här (dock från senare delen av 1980-talet).
En annan film, från samma kampanj, kan ses här; till tonerna från Superman ser vi en purser göra en Stålmannen-insats för att se till att passagerarna skall komma i tid till flyget (notera att scenen utspelas på motorvägen, och inte på flygplatsen eller i flyg-
planet). Båda dessa filmer (och flera andra av de från bolaget storhetstid under åttio-talet) är utmärkta exempel på hur man ger medarbetare en hjältegloria.
Tillsammans med interna servicekampanjer som ”Putting People First” och ”We take good care of you” lyckades man faktiskt inte bara vända trenden för företaget. 1987 privatiserades bolaget och under nittiotalet fortsatte framgångarna.
Lär av historien!
Är du SJs näste VD? Eller ansvarar för att privatisera ett statligt serviceföretag? Hela historien om British Airways finns att läsa i tryck. Leta upp Balmer, Stuart, och Greysers artikel Aligning Identity and Strategy: CORPORATE BRANDING AT BRITISH AIRWAYS IN THE LATE 20TH CENTURY i California Managent Review, vol 51 no3, från våren 2009.
Att lära av historien kan löna sig. Och när du har en tung dag på jobbet; betänk att du i vilket fall slipper Thatcher som lägger sig i vilken logga du väljer för ditt nya varumärkes-bygge. Lycka till!
