Vad händer när det inte händer? Theodor Sverkén Sjögren hjälper ledare och ledningsgrupper med sitt förändringsarbete. Han träffar ofta organisationer där resultatet från medarbetarundersökningar visar att det plötsligt står stilla, eller till och med går bakåt. Måste det vara så svårt?
Visst är det fantastiskt att få följa med på våra kunders förändringsresor och se hur medarbetare, chefer och grupper utvecklas som ett resultat av hårt slit.
Och visst är det magiskt att se hur en insats med exempelvis träning i feedback får en hel organisation att ta sig närmare sina övergripande mål.
Men det är inte alltid det går framåt, trots hårt arbete. Den senaste tiden har jag haft ett par sådana fall där organisationen har fokuserat på att sälja och leverera med hög kvalitet, men resultaten i den senaste medarbetarundersökningen ändå försämras. I just de här fallen har rekommendationsviljan (eNPS) backat och förtroendet för ledningen urholkats. När jag sitter ner med VD skakar han bara på huvudet:
Det är den där frågan det är fel på, medarbetarna vill inte ha sin kompisar här på jobbet
Vi pratar vidare, resonerar om att eNPS är en konsekvens av både interna och externa faktorer, att värde hänger ihop med ledningens kommunikation, med engagemanget och det psykosociala, men också en konsekvens av synen på cheferna.
Dessutom är det oklart vad medarbetarna har tänkt på när de svarat på frågan om ledningens kommunikation, det står ju inte vilka ledningen är?
Jag tittar på VD. Han tittar tillbaka. Jag frågar hur året har varit, vad som har hänt i verksamheten. Han berättar att affärerna går bättre än någonsin. Efter en stund berättar han också att de haft svårt att hinna rekrytera, att några chefer sjukskrivit sig för att det varit fullt upp. Medarbetarna har dessutom haft svårt att komma tillbaka till kontoret. Några är på plats, andra kör helst hemifrån (hybridarbete – det nya svarta?)
Vi tittar på resultaten igen. Jag säger att de inte är unika. Att detta är det nya landskapet, som det här företaget precis som alla andra måste lära sig att navigera i. Även om affärerna går som på räls måste ledningen lyckas vara konkreta och förklara för alla vart företaget är på väg och hur de ska komma dit. I det här fallet finns ett tydligt missnöje bland medarbetarna, de känner sig inte sedda och behöver ett kvitto på att de sliter hårt med att leverera. En otydlig ledning och ökad stress är ett par anledningar till att rekommendationsviljan minskat.
När vi bryter resultaten från medarbetarundersökningern organisationen har gjort på chef jämfört med icke chef är det tydligt att gapet har ökat under senaste året. Cheferna har fortfarande höga engagemangsnivåer, men allt fler har tappat energi. Kanske är trycket för hårt? Kanske är det svårt att lyckas med rekryteringarna när de anställda är stressade och inte riktigt ser vägen framåt?
Men vad ska vi göra för att vända på det här?
Vi resonerar ytterligare en stund. Jag berättar vad andra organisationer i liknande situationer har gjort för att hamna rätt igen och ser VD anteckna flitigt.
Men, det där är saker som funkat i deras situation. Hur de kom fram till sina actions?
Jag hjälpte dem i en strategisk workshop, men det var ledningen själva som kom fram till åtgärderna som ska leda mot målet!
En stund senare har vi bokat in hela ledningen för att gemensamt komma fram till vilka aktiviteter som just det här företaget ska fokusera på. Är du också nyfiken på vad vi på Brilliant kan hjälpa er med när det gäller att ta resultatet vidare i en strategisk workshop? Tveka inte att höra av dig.
