Jag funderar på det när jag följer debatten om manligt och kvinnligt på styrelsenivå. Att man var tvungen att kvotera andelen kvinnor på 70 talet i USA kan jag förstå men att frågan diskuteras 2009 i Sverige gör mig förbannad. Alla större företags ledningar är medvetna om det generationsskifte som börjar nu. Dom vet också att det kommer att bli en utmaning att rekrytera kompetens, därför satsar man stora pengar på att öka sitt attraktionsvärde. Personligen tror inte jag att ett företag kan vara en attraktiv arbetsgivare om man inte kan visa att man är jämställd på alla nivåer, inkluderat styrelsen. Veckans Affärer rankade för några veckor sedan ”Supertalangerna” där det råder en bra balans mellan båda könen. Har svårt att tro att de kommer att vilja arbeta i företag där man säger en sak och gör en annan. Uppmaningen går till alla nomineringskommittéer som nu har möjlighet att visa att Sverige är ett modern land inte bara när det gäller IT och musik.
Peter Bolinder
VD, Brilliant
Vill du benchmarka din organisation som attraktiv arbetsgivare?
Kontakta mig, Elisabet Wohlfahrt, för mer information.
Elisabet Wohlfahrt
Är det möjligt att ha nöjda medarbetare och samtidigt hög personalomsättning?
32 % i personalomsättning var Rem Veens utgångsläge när han som HR chef för Tele2 Nederländerna tog sig an saken. Bara personalomsättningen beräknas kosta 300 000 SEK per person som lämnar Tele2, vilket betydde 80 MSEK per år för företaget.
Hur han lyckades vända resultatet till positiva siffror, berättade han om på ett uppskattat seminarium för Brilliants kunder i förra veckan.
Tele2 Nederländerna hade vuxit genom förvärv till dagens 850 medarbetare med en övervägande andel unga. En analys som Brilliant genomförde åt Tele2 visade att personalomsättningen främst berodde på ledarskapet. Som Rem själv beskrev: ”Cheferna får betalt för att leda medarbetare. Det är rimligt att begära av en chef att uppfylla de grundläggande kriterierna för ledarskap. Annars kan man fråga sig varför man över huvud taget vill bli chef?”
Vägen till framgång blev ett strukturerat sätt att bygga upp ledarskapet och Rem att förankra förändringsprocesserna i ledningen med siffror. I det här fallet fanns en besparingsmöjlighet på 24 MSEK om de lyckades sänka personalomsättningen med en tredjedel.
Ledarskapsutvecklingen var intensiv, strukturerad och planerad i detalj. Här följer en lista på några av åtgärderna:
– Individuella mål för LSI (Netsurveys Ledarskapsindex) sattes för varje chef
– En interim barometer genomfördes på LSI och Attraktiv Arbetsgivarvärdet – som komplement till den årliga, globala medarbetarundersökningen
– Tele2 Learning Center lanserade utbildningar som baserade sig på varje chefs resultat i ledarskapsindexet: ‘LSI development paths’
Resutatet av ansträngningarna blev en minskning av personalomsättningen till 15 %, ESI (Employee Satisfaction Index) låg kvar på samma nivå och Attraktiv Arbetsgivarvärdet höjdes kraftigt inom loppet av ett år. Ett av Rems budskap är att nöjdheten bland medarbetarna kan bestå trots hög personalomsättning men att indexen som t ex Ledarindex eller NPS (Attraktiv Arbetsgivare) sätter tummen på de ömma punkterna.
