Nyss läste jag en artikel med den något provocerande titeln ”Why we love to hate HR and what HR can do about it” I Harvard Business Review. Den börjar i en spännande historisk tillbakablick och konstaterar att förändringar i HRs status ofta sammanfallit med stora förändringar på arbetsmarknaden. Under lågkonjunkturer när de som har jobb håller kvar vid dem oavsett hur de har det har HR låg status. Och under högkonjunkturer när det råder brist på arbetskraft och arbetsgivarna behöver ta hand om sina anställda för att de ska stanna åtnjuter HR hög status även fast HR´s HR-strategi inte bytts ut mellan perioderna.
Jag tycker mig ana en gryning för HR – fler och fler företagsledare tar frågor som rör kultur och medarbetarengagemang på allvar samtidigt som slaget om talangerna hårdnar. Men frågan är vad som krävs av HR-funktionen för att kunna möta det nya landskapet och få en självklar plats i ledningen? Att få HR att åter bli framröstad som den mest glamourösa funktionen i näringslivet är ju eftersträvansvärt i sig (som den faktiskt blev i USA på 50-talet). Men om vi bortser från glamouren så är ju det viktigaste att HR axlar ansvaret för de strategiska frågor som hjälper organisationen att dra nytta av sina medarbetare på bästa sätt. I artikeln i HBR kan jag se att man skulle vilja ge HR följande 4 råd:
- Äg agendan: HR behöver förklara för ledningen vad de ska bry sig om och varför. Det är HRs ansvar att förklara varför HR-frågor är viktiga för affären och visa att HR har beprövade sätt att hantera allt ifrån rekrytering till arbetsmiljöpolicies till performance management – och visa på det värde som skapas när de frågorna hanteras utifrån en expertfunktion som vet vad som fungerar och inte. Istället för att de sköts av en mängd chefer på lika många olika sätt.
- Skaffa sig affärskunskap: Det räcker inte att ha stenkoll på arbetsmiljöfrågor. HR måste se till att företaget kan få ut mesta möjliga av sitt humankapital genom att dra nytta av allt HR vet om medarbetarna. Ofta handlar det om att stärka upp HR med analytiska hjärnor eller tjänster – för att förstå vad som krävs för att attrahera rätt kompetens till bolaget, vad som behöver utvecklas i ledarskapet och hur man utvecklar det, vad som driver sjukfrånvaro och vad den kostar och att analysera vad som skiljer de högpresterande anställda från de övriga.
- Lyfta fram finansiella fördelar med att ta HR på allvar: Det är få HR avdelningar som har koll på och systematiskt beräknar Return on Investment (ROI) på olika HR-insatser – en inställning som få andra yrkeskategorier kan komma undan med. Men om HR tar den utmaningen på allvar kommer HR-frågorna att få en annan tyngd. Att förstå de finansiella fördelarna med olika investeringar i personal och ledarskap är ett smart och kraftfullt sätt att få beslut som rör medarbetarna att bli till affärsbeslut.
- Prioritera bort tidstjuvar: Många HR-avdelningar inversterar i program som inte når en önskad effekt, som bara rör små grupper på företaget eller baseras på en känsla snarare än ett reellt problem. Det gäller att HR prioriterar sin tid för att göra rum för de strategiska frågeställningarna och skaffar sig allierade som har mandatet att driva förändringarna som krävs. Att förstå att inte ägna tid åt sånt som inte får något genomslag om det inte är företagsledningen som driver frågorna behöver inte betyda att man ger upp, men att förstå var slaget står någonstans.
De frågor som HR ägnar sig åt är ofta skillnaden mellan ett företags framgång eller fall; att utveckla och behålla talanger, öka engagemanget och bygga företagskulturen. HR ska veta vad som är värt att göra och kunna förklara varför, både uppåt och utåt i organisationen, och samtidigt hjälpa alla att agera på de insikterna för att nå en förändring. Vi är redo och angelägna om att få vara en del av resan att ta HR till nästa nivå – är du?
Kontakta oss om ni vill veta mer, behöver stöttning i processer eller bygga och förnya eran HR-strategi.
