Målorienterat eller resultatorienterat, hur jobbar du? En av många kommentarer på min och Annelis bloggserie om mål kom från Ken Skoog som är Tillväxtchef på Wise: ” hur tänker du kring resultatorienterad vs målorienterad?”
Kens fråga påminner mig om när min f.d. chef Lotta berättade att hon hade föreslagit en verkligt bra idé för sin kollega i ett stort Amerikanskt företag:
”Yes, that’s a good idea for the company, but it’s not going to help my bonus” svarade kollegan. Det blev ingenting.
De av er som har arbetat i starkt målstyrda företag kan ha varit med om situationen. Jag kunde både se och känna hennes frustration när hon berättade om den här episoden. Det var ingen tvekan om att det hon föreslog skulle gynna företaget, men det fanns inte beskrivet i kollegans målsättningar.
Jag tycker den här episoden beskriver den cementerande funktionen hos målorienterat arbete. Ju tightare individuella målsättningar och ju starkare incitament du sätter för att man ska uppnå dem: desto mer styr du det som sker. Baksidan av det myntet är att du missar en del möjligheter. Det är därför innovativa företag har lägre tydlighet. Det tycker jag frågan här ovanför gör ganska klart.
Det är också därför som snabbväxande lönsamma företag har lite lägre tydlighet än sina konkurrenter.
Alltför hård målstyrning kan bli lite som situationen vi hade i vårt innebandylag ”Brilliant Bolinders” för några år sen. Säljchefen och produktionschefen konkurrerade om att bli vinnare av den interna skytteligan. Det gick så långt att de slutade passa varandra. En målgivande pass ger ju ett poäng, men ett mål ger två. Hur tror du det gick för laget? Nu var det här ett ”gräl” med glimten i ögat. De var och är mycket goda vänner, men det illustrerar ändå en tydlig skillnad mellan målorienterat och resultatorienterat. Att vara resultatorienterad är att tänka på resultatet för kunden, för företaget, för samhället och för aktieägarna.
När Volvo och Mitubishi tog fram den gemensamma plattformen för V40 och Carisma så hade de en konflikt: Volvos ingenjörer var resultatorienterade. När de kom på en idé var de tvungna att tänka på slutkunden. Om idén gynnade Volvos säkerhetsmedvetna målkund så var det OK att frångå planen. Mitsubishi var mer hierarkiskt och kostnadsdrivet och därmed målfokuserat. Deras ingenjörer fick inte frångå planerna. Punkt.
Jag upplever nog att det resultatorienterade Volvo har varit mer innovativt och producerat bättre bilar än det målorienterade Mitsubishi. Idag säljer Volvo ganska klart fler bilar än vad Mitsubishi gör.
Min tolkning är att tight individuell målstyrning är något för mogna företag i mogna branscher. Målstyrning skapar förutsägbarhet på bekostnad av flexibiliteten, som vi har varit inne på i flera av tidigare artiklar i mål-serien. Det ger kostnadsfördelar. Men när du vill driva flexibilitet och innovativitet är resultatorientering bättre. Då vill du inte ha för tighta individuella mål.
Själv jobbar jag mycket hellre på ett resultatorienterat företag som Volvo än på ett målorienterat som Mitsubishi.
Var jobbar du helst?
Kontakta oss så kan vi berätta mer om fördelar och nackdelar om ovan frågor.
