Ett anrikt industriföretag med lång historia i pappersbranschen stod inför ett vägskäl. När efterfrågan på papper minskade i takt med digitaliseringens framfart blev det tydligt att framtiden krävde en ny inriktning. Företaget, som tidigare hade en stor del av sin omsättning och sitt resultat kopplat till pappersförsäljning, beslutade sig för att satsa på en global tillväxtresa inom förnybara material. Visionen var tydlig: det som idag tillverkas av olja ska i framtiden kunna tillverkas av träd. Men för att lyckas med en sådan förändring krävdes ett nytt tänk – både i ledarskap, kultur och innovation.
Medarbetarna i centrum för förändring
Redan i ett tidigt skede insåg företaget att transformationen aldrig skulle lyckas utan engagerade medarbetare och ett starkt ledarskap. Det räckte inte med att förändra affärsstrategin – hela organisationen behövde förändras i grunden. Därför inleddes ett omfattande utvecklingsarbete där alla chefer genomgick ett ledarskapsprogram baserat på fem centrala teman: kundfokus, affärsmannaskap, personalledning, inspiration och motivation, samt integritet.
Utifrån dessa teman genomfördes 360-gradersutvärderingar av ledningsgruppen, vilket avslöjade att det största gapet mellan självbild och omgivningens uppfattning fanns inom området inspiration och motivation. Detta blev startskottet för ett förändringsarbete som tog avstamp i att verkligen förstå nuläget – inte bara i ledarskapet utan i hela företagskulturen.
Medarbetarundersökningen som strategiskt verktyg
Ett centralt verktyg i omställningen blev den årliga medarbetarundersökningen. Med noggrant utvalda frågor kopplade till den strategiska agendan deltog 91 procent av företagets 26 000 medarbetare. Resultaten gjorde det möjligt att prioritera rätt insatser, men också att knyta det ”mjuka” till det ”hårda” – till exempel genom att visa tydliga samband mellan bra ledarskap och färre säkerhetsincidenter eller bättre affärsresultat.
Denna datadrivna metodik gjorde det inte bara lättare att få gehör för satsningar på ledarskap – den ökade också ledarnas medvetenhet om sin egen påverkan. När grupper såg förbättringar i klimat, engagemang och prestation blev det tydligt att förändring är möjlig, och att det börjar med individen.
Jobbar du inom industri, bygg eller tillverkning? Vi är experter!
Lärdomar från ett pågående transformationsarbete
Förändringsresan har pågått i flera år och även om målet ännu inte är nått har företaget samlat på sig viktiga insikter:
- Driv mot ett syfte: Förändring måste ha ett tydligt ”varför”. När syftet är starkt kopplat till företagets övergripande mål blir det lättare att få med sig organisationen.
- Fokusera på det väsentliga: För många initiativ samtidigt skapar splittring. Välj få men viktiga fokusområden och arbeta konsekvent med dem.
- Våga visa sårbarhet: Involverande ledarskap kräver mod att säga ”jag vet inte”. Det skapar utrymme för dialog och delaktighet.
- Definiera principer: Håll fast vid värderingar och riktning även när det blir motigt. Tydliga principer hjälper till att navigera i förändring.
- Börja mäta tidigt: Skapa en nulägesbild direkt – men var varsam så att eventuella negativa resultat inte dränerar energin.
- Var transparent: Dela insikter med hela organisationen. När fakta endast stannar hos ledningen riskerar man att bygga en sluten kultur.
- Håll i, även när det är tufft: Att förändra t.ex. ett ledarskap tar tid. Men effekterna kommer – om man orkar hålla i.
- Visa trender: Att följa upp och visualisera förändringar över tid är ett kraftfullt verktyg för att skapa förståelse och momentum.
- Branding är också internt: I en miljö med många parallella initiativ krävs tydlig intern marknadsföring för att budskapet ska nå fram.
- Medarbetarens upplevelse är det som räknas: Det är inte vad HR eller ledningen säger sig ha gjort som spelar roll – utan vad medarbetarna faktiskt upplever.
Transformation kräver mer än strategiska dokument. Tre saker har visat sig vara avgörande: transparens, fakta och uthållighet. Genom att vara öppen med utmaningar, bygga beslut på data och hålla fast vid syftet – även när det blåser – ökar chanserna att lyckas. Och i slutändan är det inte struktur eller strategi som avgör – utan människorna som ska förverkliga dem.
