När vi på Brilliant är ute och stöttar grupper i dess utveckling möter vi ofta chefer som vill att gruppens medlemmar ska vara självgående och att medarbetarna ska prata med varandra istället för att gå via chefen. Medarbetarna däremot förväntar sig något annat av chefen och vill att han/hon ska ge klara besked om vad som gäller. Chefen försöker praktisera coachande förhållningssätt som chefen är tränat flitigt på vid senaste ledarskapsutbildningen. Men det funkar inte, varför?
Många gånger ligger förklaringen i att det krävs olika typer av ledarskap beroende på hur långt gruppen har kommit i sin gemensamma utveckling och hur de fungerar tillsammans. Ett vanligt sätt att klassificera hur en grupp utvecklas är genom Dr Susan Wheelans forskning om grupper och de faser de går igenom:
- FAS 1 Tillhörighet och trygghet: Mål och roller är oklara, man är artiga och kommunikationen är trevlig, man söker tillhörighet. Denna fas kan lätta blandas ihop med fas tre för det är ofta trevligt i en fas ett grupp eftersom man inte utmanar varandra. Gruppen avvaktar initiativ från ledaren.
- FAS 2 Opposition och konflikt: Medlemmarna börjar känna sig trygga och vågar ifrågasätta roller och uppgifter. Deltagandet ökar. Konflikt är i svenskan ett starkt laddat ord men det behöver inte vara otrevligt och mellan individer, utan här handlar det om att sakfrågor behöver diskuteras. Ibland jämförs faserna med en människas utveckling och denna fas kan då jämföras med tonåren. Det går inte att hoppa över utan är en naturlig fas.
- FAS 3 Tillit och struktur: Det finns en ökad klarhet kring mål och gruppen tillåter olikheter. Kommunikationen mellan individer ökar. I fas tre accepteras subgrupper som ett naturligt inslag i arbetet medan i tidigare faser kan de uppfattas hotfulla.
- FAS 4 Arbete och produktivitet: Målen är tydliga och rollerna är klara, konflikter finns men kan hanteras. Kommunikation är till stor del arbetsrelaterad och man använder feedback mellan individer. Sammanhållningen i gruppen är stark.
I de första två faserna är gruppen ledarberoende, medan i de senare faserna kan chefen anta ett mer coachande förhållningssätt. Många gånger är det just detta som är förklaringen till att det coachande förhållningssättet inte fungerar så bra som de vill att det ska fungera.
Budskapet till dessa undrade chefer är att de först måste hantera de strukturfrågor som är oklara och hör ihop med de första faserna och som förhindrar självständigheten. Chefen behöver vara närvarande och ge tydliga instruktioner. Det lägger grunden för att chefen i de senare faserna kan anta ett mer coachande förhållningssätt, när tilliten mellan gruppens medlemmar redan är på plats. Att som chef leda sin grupp genom de två första faserna handlar ofta om förtydliga mål, förtydliga vad det är gruppen gemensamt ska åstadkomma, roller och sättet man arbetar på.
