Jag och min kollega Eva Lind höll nyligen ett seminarium för cheferna inom ett medelstort svenskt företag. På agendan stod genomgång av Brilliants åtgärdsfokuserade metod och index, men också beteendeanalys, feedback och praktiska råd för hur man på ett smart sätt tar action på resultatet i medarbetarundersökningen. Ett ämne som dök upp var – kan man ändra någon som är dominant.
Det var naturligtvis fullsatt i bänkraderna, med chefer som rest upp kvällen innan för att lära sig allt om vikten av att definiera problemen och förstå mer kring vad positiv förstärkning egentligen innebär. Förväntningarna var minst sagt höga.
Vi var alla rörande överens om att det är genom förändring av beteenden man skapar verklig förändring. Första steget i den processen är att definiera vad ett beteende egentligen är. Vi tittar på nyckelbegrepp som att visa respekt, vara engagerad eller proaktiv. Just den här gruppen hade lite svårt att greppa skillnaderna mellan att vara och att göra, att titta på enskilda eller samlingar av beteenden. Och det blev inte lättare när vi kom till begreppet ”dominant”. Geniknölarna gnisslade ordentligt när vi försökte bryta ner och hitta de verkliga beteenden som ligger bakom. Men så harklar sig plötsligt en kostymklädd man längst ner i rummet, höjer rösten och säger med myndig stämma:
”Dominant, det är ju faktiskt något man bara är, det går ju knappast att ändra på, eller hur!”
Kollegorna tittar ner i sina tomma anteckningsblock, fingrar på de återstående smulorna av frukostfrallan. Mannen sträcker på sig, sveper med blicken. Jag låter det gå en kort stund av tystnad.
”Ja, vad tycker du själv? Mot bakgrund av vad vi just pratat om, eller det något man bara är? Eller kanske rent av något man gör?”
Jag ser hur jag skapar ännu några frågetecken. Vi diskuterar ytterligare en stund. Få personer tar till orda, men snart lossnar det. Vi konstaterar att det handlar om en samling beteenden. Cheferna i rummet listar konkreta saker som att avbryta den som talar, eller demonstrativt gå iväg. Det är först när vi kommer ner på den här nivån som det blir möjligt att skapa förändring. Det är kanske svårt att bli av med etiketten att vara dominant, men inte omöjligt att sluta avbryta kollegor som pratar.
Efteråt funderar jag på fler personligheter. Och medarbetarens rättigheter och skyldigheter. Kan en arbetsgivare kräva att vi utvecklas genom att förändra våra beteenden?
Och omvänt, kan jag som medarbetare lägga armarna i kors och hävda att det är sån här jag är, och att det är för sent att ändra på! Hur når vi då förändring, om inte genom oss människor?
Vad har du för erfarenheter från din egen organisation? Är det en utmaning att få igenom förändringar? Är det svårt att få kollegorna att jobba med sina beteenden för att nå utveckling?
P.S Om du vill veta mer om hur vi på ett skräddarsytt och smart sätt kan träna cheferna i just din organisation så kontakta oss så ska vi berätta mer om hur vi kan hjälpa er.
