Så bygger du ett högpresterande team med skyhögt engagemang

Är du verkligen en förändringsledare? Jobbar du med att leda ditt team mot framtiden? I så fall har du förstått att det hybrida arbetssättet är den nya svarta och är här för att stanna. 

Men det många missar är att för att få hybrida arbetssätt att fungera är inte är något nytt eller hemligt, det har fungerat i över 50 år.

Hur kommer det sig då att vissa organisationer och team tycker att det är busenkelt och självklart att jobba digitalt och hybrid? De tycker att kultur finns, gemensamhet finns, att de är roligt på jobbet och förtroende och tydlighet finns.

Vissa säger att ”vi måste tillbaka till kontoret, vi måste ses för att bygga kultur och samhörighet. Det går inte att göra digitalt…”

Nyfiken som jag är så började en tanke gro i mitt huvud – det måste finnas något här som vi alla borde kunna lära oss av.

För att förstå mer vände jag mig till mina kollegor Mikael, Farah och Jan, alla tre ledare i vårt utvecklingsteam. Det är de team på Brilliant som har allra högst värden i vår medarbetarundersökning, de som har en sådan fin samhörighet och tillhörighet och massor med glädje på sina digitala möten.

Min fråga till dem var – Hur kommer det sig att ni lyckas leda digitalt och skapa samhörighet, kultur och effektivitet när så många jag träffar säger att det inte går? Vad gör ni som vi kan lära av? Berätta om er vardag och hur ni lyckas!

Vad har ni för metod?

Vi jobbar efter en blandning av Scrum och Kanban – Scrumban. Det betyder att vi hela tiden har ett kontinuerligt flöde av saker att jobba med, en kontinuerlig modell för att jobba med utvecklingsprocessen. Kontinuerlig framdrift.

För att lyckas med detta så är grunden att vi planerar på kort sikt, det man gör närmast i tiden är mest planerat och längre bort i tiden mindre planerat. Det handlar om att hela tiden vara öppen för förändring! Att snabbt kunna förändra sig, förändra sitt arbete, förändra sig efter det som händer på marknaden. Att snabbt anpassa sig till förändringen – man kan säga att denna metod blev en motreaktion på alla 5-års planer som aldrig höll. Målet låg för långt bort och verkligheten förändrades så att alla jobbade till slut mot fel mål – det var trögrörligt och det slutade med fel produkt till kunden.

Öppen för förändring – på riktigt!

Scrum kommer från Toyotas arbete med Lean som sedan blev översatt till IT världen. Det handlar om att ha fokus på produkten, man måste hela tiden evolvera framåt och grundsynen är att en fungerande produkt är viktigare än administration och en bock på ett papper.

Det som är viktigt vad gäller att välja metod eller blandning av metoder är att det måste fungera i gruppen. Syftet är att man ska jobba mer effektivt inom vårt team och att det vi gör hela tiden skapar mervärde för kunden. Så på Brilliant blandar vi Scrum och Kanban – Scrumban.

Och hur kan då er vardag se ut? It is all about getting things done något som blev poppis redan för 50 år sedan.

• Morgonmöte varje morgon – ett kort möte på 15 minuter där vi pratar om vilken hjälp var och en behöver för att ta sig framåt
• Vi går igenom våra uppgifter.
• Varannan dag tittar vi på tavlorna, och varannan dag tittar vi på tickets – från vänster till höger, då blir vi klara.

Så allt handlar om att vi ska tydliggöra vad var och en skall göra för att kunna flytta saker till höger på tavlan. Till vår Done kolumn.

• Varannan dag fokus på individ, ”vad behöver jag för hjälp att göra mina tickets” – vad ska jag göra idag och var sitter jag fast,
• Varannan dag fokus på vad vi som grupp kan hjälpas åt med.
• Så det blir två olika sätt att titta på arbetet och hela tiden ha fokus på att nå målet, dvs en produkt till våra kunder.

I mina grupputvecklingsöron hör jag så här långt att denna grupp måste jobba med tillit som bas. Att hela tiden berätta vad jag gör och var jag kört fast är totalt transparant och kräver psykologisk trygghet som grund. Psykologisk trygghet är basen i Brilliants metod – att vara trygg för att kunna utvecklas mot målen.

Tillbaka till Scrum och ert arbetssätt – vad gör ni mer?

Ungefär varannan vecka  reflekterar vi på retrospektiv. Då går vi igenom frågor som

• Vad har fungerat
• Vad ska vi börja göra framåt
• Vad ska vi sluta med

Vi ser tillbaka på vårt arbete och försöker att hela tiden utveckla vårt sätt att jobba, som individer och som grupp – hela tiden förändra och evolvera för att förbättra arbetssituationen för oss själva, för att förbättra produkten, för att bli mer effektiva osv. Detta sätt att jobba på är bättre för medarbetarna!

Utöver detta har vi även Refinements inlagda – dessa har vi 1 gg per vecka schemalagt.

Där bryter vi ner vad som ska göras och efter det jobbar man vidare 2 och 2 eller 3 och 3.

Så vi använder refine, grooma, backlogs, tickets och så bryter vi ner till vad vi ska göra och planerar för kommande jobb som kommer snart. Grooming betyder att vi gör tickets tydligare, ta en ”oneliner” och förtydliga till flera rader.

Allt för att skapa tydlighet kring vad det önskade beteendet är, vad vi vill ha ut av det hela, vad som är syftet och varför vi ska göra det… Vi skapar tydlighet för individen och för gruppen att nå målet.

Vi jobbar med Kanban istället för sprintar för då får vi ett kontinuerligt flöde där vi plockar uppgifter från backloggen med syftet att flödet aldrig ska stanna upp, att produkten ska ut till kund och att vi ska kunna tjäna pengar på det vi utvecklar. Det gäller att våga släppa vid 95% klart, de sista 5 % är ruskigt dyra.

I IT världen är detta arbetssätt inget nytt – vi har jobbat så här internationellt, världen över i alla år.

Vi träffas minst en gång per dag digitalt – spelar ingen roll var man sitter. Sedan i slutet av mötet stannar vi kvar lite och löser problem tillsammans. Många digitala möten är mer effektiva än att ses. Slipper gå från rum till rum och man hinner andas emellan.

När kan man inte träffas digitalt? När är det faktiskt bättre att ses IRL?

• Brainstorming aktiviteter – det blir mer diskussion när man ses.
• Diskussionsmöten generellt gör sig bättre när man ses.

Men glöm inte att fysiska möten också måste styras, tex om någon pratar hela tiden och andra inte, Det behövs mer mötesstruktur. Det är vanligt att man glömmer att strukturera ett fysiskt möte och då är det bättre att ha ett digitalt möte. Använd gärna whiteboard även i det fysiska mötet då det inbjuder mer till samarbete. Allt går att lösa digitalt, men har man samarbetsproblem fysiskt så har man det digitalt, men det yttrar sig olika.

Dialoger och diskussioner blir annorlunda om man jämför fysiskt och digitalt. Digitalt blir det lätt att lyssna på en person, dvs den som pratar mest. Man behöver aktivt fördela ordet som digital mötesledare. I fysiska möten är det lättare att komma in i dialogen om man är tystlåten.

Utstrålning blir känsligare digitalt – man behöver tänka på vad man sänder – suckar förstärks i mikrofonen, om man ser sur ut börjar kollegorna tolka och det kan förstärkas digitalt. Om man inte har kameran på så blir det fantasier kring det och tolkas negativt. Även detta är saker man behöver prata om och sätta spelregler kring, men framför allt leda aktivt.

Om medarbetare är tysta så är de även tysta digitalt – det kräver att ledaren kan facilitera – den kunskap som blir viktigare och viktigare i en hybrid miljö. Det gäller att förstå vad som faller bort digitalt och vad som kanske förstärks. Till exempel så är nickande och hummandet svårare att höra digitalt – det som faktiskt sänder att man lyssnar. Filter tar bort hummande, eller så är man ”mutad”. Man behöver istället aktivt fråga ”– vad säger du och du….”

Läs mer om hur engagerade medarbetare och organisationers lönsamhet hänger ihop

Den allra viktigaste förmågan som måste finnas för leda hybrid är inställningen till förändring. Ledare och organisationer behöver inse att världen förändras. Förändring sker ständigt. Nu har världen börjat att digitaliseras och vi måste anpassa oss till det arbetssättet. Det ger väldigt många möjligheter men vi behöver jobba lite annorlunda framåt. Kunskapen kring digitala verktyg behöver stärkas, det gäller att använda dem på rätt sätt. Man får prova sig fram med de verktyg som finns och hänga med i utvecklingen av verktygen.

Det betyder också att ledarnas kunskap kring att leda digitalt, hybridt och analogt behöver bli bättre och mer medvetet. Det ställer nya krav på ledarskapet och även på ledarskapsförmågorna.

Företag som tvingar anställda att komma in till kontoret kommer driva bort anställda.  X dagar på kontoret tycker vi är ok men tvång är aldrig bra. Att leda hybridt handlar om tillit men arbetssätten som vi beskrivit ovan ger även kontroll och att vi hjälps åt. Det bygger gemenskap och stolthet att lyckas tillsammans.

Vad är då era rekommendationer till ledare som vill utveckla sitt hybrida ledarskap?

• Steg 1 bygga team – öppenhet, berätta om sina problem, har ni pratat med dem på ”golvet”? Hur vill de ha det? Handlar om tillit vs övervakning.
• Steg 2 Bygg ”vi känsla” – Konsultbolagen bygger vi känsla med konsultbolaget. Det är viktigt att fixa saker att göra tillsammans, erbjud möjligheter, tex utbildningar, luncher, teamaktiviteter, att få hänga tillsammans och ha kul – ha brainstorms för att utveckla….Konsultbolagens kultur är stark och då vill man vara kvar – vad kan andra organisationer lära av det? Bygg en hybrid kultur där alla vill tillhöra!
• Steg 3 lös det tekniska – skapa förutsättningar – förändring är här – det värsta som kan hända är att det händer något annorlunda än det ni är vana vid, våga testa något annat – prova innan ni säger nej.
• Steg 4 – kontinuitet och tydlighet – skapa ett arbetssätt som ger er den tydlighet ni behöver – Vi upplever arbetet tydligare när vi kör helt digitalt. Det är tex lättare att uppdatera en digital tavla.
  • Det dagliga scrummötet är en aktivitet tidsbegränsad till 15 minuter då utvecklingsteamet samordnar arbetet och planerar det närmsta dygnet. Detta görs genom att granska arbetet som gjorts sedan det förra dagliga scrummötet och göra en prognos för vad som kan göras innan nästa. Det dagliga scrummötet hålls på samma tid och på samma plats varje dag för att minska komplexiteten. På mötet förklarar medlemmarna i utvecklingsteamet:
  • Vad gjorde jag igår som hjälpte utvecklingsteamet att nå målet?
  • Vad ska jag göra idag för att hjälpa utvecklingsteamet att nå målet?
  • Ser jag något som hindrar mig eller utvecklingsteamet från att nå målet?

Dagliga scrummöten förbättrar kommunikation, eliminerar andra möten, identifierar hinder för utvecklingen att undanröja, betonar och främjar snabba beslut samt förbättrar utvecklingsteamets kunskapsnivå och det bygger gemenskap och tillhörighet. Det är ett nyckelmöte för granskning och anpassning. Detta skulle alla verksamheter må bra av!

En sprintåterblick! Varför har man det?

Syftet med sprintåterblicken är att:

• Granska hur den senaste sprinten gick med tanke på personer, relationer, processer och verktyg;
• Identifiera och ordna de större sakerna som gick bra samt möjliga förbättringar;
• Skapa en plan för att införa förbättringar i scrumteamets arbetssätt.

I slutet av sprintåterblicken bör scrumteamet ha identifierat förbättringar som de kommer att införa i kommande sprint. Införandet av dessa förändringar i kommande sprint är den anpassning som följer av scrumteamets granskning av sig själva. Även om förbättringar kan ske när som helst är sprintåterblicken ett formellt tillfälle för att fokusera på granskning och anpassning.

Men vi kan inte jobba med sprint, vår verksamhet är så speciell…

Nej, alla verksamheter kan inte jobba enligt Scrummetoden, men jag tror att alla verksamheter kan ta sitt nästa steg kring tydlighet, kommunikation och att jobba gemensamt fram mot mål! Min fråga brukar bli – jobbar ni idag med full tydlighet, full tillit och full effektivitet? Svaren brukar bli nej.

Det finns alltid saker som kan förtydligas, som kan göras bättre tillsammans och som kan förbättra det vi gör varje dag, i vårt uppdrag och kanske viktigaste av allt – att förbättra kundupplevelsen eller den som ska använda/bruka era tjänster eller produkter!

Som organisationsutvecklare skulle jag vilja utmana alla ledare att ta sitt nästa steg kring tydlighet – kring samarbete och tillit och att våga gå mot framtiden med ett öppet sinne! Våga förändras! Våga hänge med i den digitala utvecklingen! Våga bygga tillit och skapa en arbetsplats där alla vill vara!

Stort tack till Farah, Jan och Micke som tog er tid att upplysa mig om framtidens arbetssätt!